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续写风流谱华章_中国信息报
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更新时间:2011年01月20日 07:15:21

续写风流谱华章

——中交集团一公局第三工程有限公司创新发展纪实

■  李炜/文

      中国交通建设集团第一公路工程局第三工程有限公司(以下简称三公司)可谓是一支在共和国的土地上,战功卓著的“建设铁军”,近半个世纪以来,在全国20多个省市,修建公路近千公里、架桥百余座。尤其令人瞩目的是,在“十一五”期间,三公司完成了由传统公路施工向铁路、城市轨道交通、市政工程等新建设领域的“华丽转身”, 承建了郑州黄河公铁两用桥,以及石武客专、南京地铁轻轨、大同市政御河西路工程等多项国家和地方重点工程。近年来,三公司参建的工程获得过全国优质工程奖、鲁班奖、詹天佑大奖、铁道部“火车头奖杯”等诸多荣誉。
      “一滴水珠可以折射出太阳的光辉”, 在三公司所获诸多荣誉中,我们可以感觉到这支“建设铁军”自强奋进、永争第一的企业文化之魂。而在三公司“跨界”发展的成绩背后,我们更可以感觉到一家老牌国企主动适应市场,由“传统国企管理”向“新型公司治理”的嬗变之路。
转型:把握市场制高点
      “风起于青萍之末”。近些年来,传统公路市场逐渐下滑、竞争日益残酷,而铁路、城市轨道交通和市政工程已成为国家基础设施建设投资主要方向的行业发展趋势,三公司不仅较早地把握到了,而且深刻认识到:所谓“危机”,危险和机遇并存,如果应对得当,便可化“危”为“机”。因此施行转型战略,已成为三公司赢得市场,立于不败之地的唯一选择。
      ——经营意识上,善谋转型之策。
      确立转型战略后,首先在宏观上,三公司加强了对员工的形势引导和政策支持,使员工从观念到行动,实现了和公司思路与行动的内在统一,提高了全体员工的执行力水平。其次在具体工作中,针对铁路市场特有的标准和特有的信用评价体系,三公司严格按照“六位一体”及“四个标准化”的总体管理要求,从管理制度、人员配备、过程控制和现场管理四个方面,在“外树形象”、“内抓素质”上狠下工夫;针对市政市场对施工进度的较高要求,三公司不断优化施工方案、合理安排施工工序,狠抓施工效率,重视地方沟通,尽量避免误工情况的发生。
      ——人才培养使用上,适应转型需求。
      三公司实施转型战略后,不仅需要挑战全新的市场,适应新市场要求的人才短缺问题也需要企业很好地解决。为此公司及时制订了“引进+培养”的人才战略,通过关键岗位重点培训、优秀人才特殊教育、不同岗位差别培训等多种办法的实施,基本解决了企业高速发展时期对人才的需要。公司每年都利用工程施工淡季举办培训班,培训人数覆盖率达到100%。
      ——工作方法上,既紧随市场法则,更遵循诚信原则。
      三公司的员工们长期以来,始终受到“创新”和“诚信”工作理念的浸染。公司“创新思路、拓宽市场、细化管理、和谐共赢”的发展方针,和“瞄准市场、重点突出、加强联合、实现突破”的市场开发方针,让全体员工在思想和行动上准确地做到了“紧跟市场”。 在近几年的施工过程中,公司不管是遇到边干边摸索的斜拉桥新技术工程,还是遇到年产值从1亿元到3亿元突然翻三番的大项目,或者是大同御河东路南延项目这样生产要求超纪录的速度型短平快项目, 只要是市场的要求,三公司就全力以赴去实施,在新的困难面前从未退缩!
管理:不断创新发展
      作为一家老牌国企,三公司近些年来,在管理上逐渐形成了自己的特色,即以信息化、学院化、流程化这“三化”建设为核心的管理体系。通过信息化的管理手段、学院化的人才管理模式以及流程化的工作程序,尽管“十一五”末期完成的营业额已经是“十五”末期的4倍,每个管理者面对的工作量比5年前也是成倍增加,特别是2010年,三公司在建项目36个,在建项目合同总额超过100亿元,生产经营规模达到了历史最高值,但三公司在管理上井然有序,不仅基础管理更加扎实,而且公司的整体管理水平也持续提高,很好地保证了年度生产经营任务的预期完成。
      市场在变化,时代在发展,在继续深入做好“三化”建设工作的同时,三公司根据每个时期的特色和每个项目的具体情况,还在创新发展着新的管理思想和手段。2010年,在“项目导向性”管理模式的指导下,三公司各职能部门加强了对项目的监控、服务力度,通过深入施工现场,分组对工程的生产经营、施工技术方案以及试验测量、材料采购等给予指导和帮助。此外,通过《三公司新中标工程前期策划管理办法》,提高了企业对新中标工程前期策划的时效性和质量,为项目的顺利实施、提高经营质量奠定了良好基础。
      权责考评,是三公司强化各层管理人员权利和义务对等的一种创新性管理。2010年,通过制定“三公司权责管理办法”,加强了各级管理人员对自身权利和义务的正确行使和把握。
      2010年,鉴于多个合同额超10亿元大项目的出现,三公司提出并探索“效率型组织”和“区域公司”的管理新模式,力争充分利用有限资源,提高生产效率,创造出更好的经济效益。而针对三公司在大同市中标的市政项目,因其具有明显的区域集结特点,依据这一特点和市政项目短平快的特点,三公司因地制宜,积极创新管理办法,采用“项目群管理模式”,对项目统一管理,体现出了较高的生产效率。对此山西省主要领导曾感叹“创造了大同速度”!
品牌是这样炼成的
      品牌是市场经济中企业最可宝贵的无形资产,其形成不可能是一蹴而就的,特别是对于三公司这样的施工企业,品牌更是在一场场“恶战”中“打”出来的。
      ——2010年9月11日上午,大同市市长耿彦波视察大同市云冈景区建设情况,看到云冈不能在9月19日第八届中国民间艺术节,第九届中国(大同)云冈文化艺术节这“双节”开幕之前完工的工程,便心急如焚,他随即调兵遣将,“进攻”云冈。云冈不能按期完工的工程共四项,两个停车场,一条400米的东环路,一条1.55公里的西环路,其中西环路是工程量最大的工程。三公司御河东路南延项目部临危受命,11日下午6点钟,御河东路南延项目部项目副总工解长渊带领5名职工,100名协作队伍人员,机械16台(套)进军云冈,通过24小时连续作业,在14日早晨5点钟,西环路工程进入了油面施工阶段,是四项抢修工程中第一家进入油面施工的单位。15日下午6点钟,御河东路南延项目部全部完成了云冈西环路道路施工工程,比要求工期提前了整整24小时,施工进度及质量受到了耿彦波市长和大同市建委的高度评价。
      ——“快捷、高效!”这是2010年5月19日,中交集团总裁孟凤朝在参观由三公司承建的太中银铁路吕梁站房建施工现场后的第一评价。
      吕梁站是太中银全线唯一的一座市级站,2010年7月初,山西省铁路局要求10月20日吕梁站要全部开通试运营,当时车站主体框架刚刚完成,外墙抹面、安装保温板、窗户、屋顶钢构等都还未开始施工,用仅三个月的时间完成平时需要一年多的工作量,一副沉甸甸的担子压在了三公司领导和项目所有职工的肩上。三公司立刻抽调精兵强将全力支援吕梁站工程,项目部又高价招来民工100多人抢工期。此时正值酷暑天气,项目部从领导到职工到施工队,大家为了按期完成施工任务,不惧高温,不怕风雨,加班加点,不分昼夜。有的同志累病了,口袋里装着药,带病坚持工作。有的人感冒发烧,却未曾请过一天假,一直坚持守在施工一线。
      “以现场保市场”这是三公司员工经常说的一句话。他们这么说,更这么做。最终,战胜了资金紧张、天气炎热、人员疲惫等诸多困难,三公司太中银项目部硬是在业主规定的工期内,漂亮地完成了看似根本不可能完成的任务,为一公局和中交集团争得了荣誉。
      品牌是企业软实力的具体体现。对于三公司来说,实力并不仅仅体现在一项项工程的如期、优质完工上,还体现在企业勇于担当社会责任的奉献精神。除了高精尖的设备和具有丰富经验的施工、管理人才这些硬实力,奉献精神和社会责任感背后体现出的雄厚的企业文化,以及由这种企业文化所形成的软实力,更能展现出三公司的核心竞争力。
      ——2010年5月31日晚,广西普降暴雨,来宾市降雨量创该市历史新高,湘桂铁路K626+400处近300米受洪水冲刷严重中断,铁路停运。6月1日,三公司湘桂铁路柳南Ⅱ标项目部接到抢险指示后,出动400余人,积极配合来宾工务段参加既有线抢险。项目部克服大型机械无法到场,持续降雨,洪水漫流,时间紧迫等巨大压力和困难,团结一心,奋勇争先,4小时内使该段具备基本通车条件,降低了该段中断对铁路造成的影响,受到来宾工务段和业主的赞誉。
      湘桂铁路柳南Ⅱ标项目部不仅在保证南宁铁路局成为2010年抗洪抢险优秀单位工作中发挥了重要作用,而且还树立了中交一公局积极拼搏,勇往直前的良好形象,为三公司新时期企业文化的打造又增添了精彩内容。
      通过多年持之以恒的品牌打造,如今在很多地方,“中交集团一公局三公司”都成为政府中意、业主满意的品牌施工队伍,而三公司也得以实现了由机会导向型向品牌优势的转化。
      在2010年北京质量管理优秀企业家、公司总经理崔占奎和党委书记刘军勇的带领下,三公司2010年各项经营指标再创历史新高,预计全年营业收入将达到45亿元,经济效益和社会效益全面丰收,实现了“十一五”的完美收官。展望2011年,三公司将会在加强人才培养、推进技术创新的基础上,不断创新公司机关的管控手段,充分发挥出机关的服务职能,紧紧把握市场的脉搏,取得更好的经营业绩。

 
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