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足迹铿锵  来势磅礴_中国信息报
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更新时间:2010年05月18日 09:00:34

足迹铿锵  来势磅礴

——写在神龙汽车公司建设发展18周年之际(上篇)

      对中国汽车工业,神龙项目是先行先试的探路者和试验田。对东风公司,是寄托厚重期待、攸关生存发展的第二次创业。
      许多年后,人们才能真正读懂神龙轿车项目对东风公司和中国汽车工业的重要价值和意义,以及其中潜伏的深刻矛盾。当东风倾其所有、豪情万丈地发展自己的轿车事业时,中国经济的时钟正处于各种矛盾纠葛的计划经济末期。
      1992年5月18日,“‘一次规划、两期建设’,年产30万辆整车、40万台发动机”的神龙项目宣告成立;1993年初,神龙项目先后在武汉、襄樊两地破土开工,开始大规模的厂房基础建设;1995年9月,第一辆车生产下线。2000年11月,累计投资130多亿元的神龙项目一期工程通过国家竣工验收,形成年产15万辆整车、20万台发动机的产能,而当年仅实现销售5万辆。
      在今天看来,这种明显带有理想主义和浓重计划经济色彩的做法,居然发生在上个世纪中后期,不能不让人们更强烈地认识到,经济转轨的艰难,以及神龙为之付出的代价——
      从项目论证、立项、审批,到开工建设一波三折的磨难曲折过程;从第一辆车下线,到实现年产销量首次跨越5万辆台阶的艰辛坎坷历程;沉重的债务包袱、多年积累的巨额应收账款、脆弱的资金链条……
      曾经的豪情与梦想,艰难与挣扎,都已被封存在《神龙志书》中。而这些经历,对中国经济发展是一种重要的思想财富,对神龙,是宝贵的阅历和先行者的光荣。
      不幸的童年是对人最好的教育。语出美国作家海明威,有放之四海皆准的意味。
      因困厄而求变。历经坎坷的神龙,蝶变终于开始。
      2001年4月,神龙董事会决定,刘卫东担任神龙公司总经理。
      此后,神龙开始了一系列的变革。
      2001年9月,神龙在东风乘用车方阵中率先导入品牌营销策略——东风雪铁龙。
      2002年10月,神龙迈出至关重要的一步——提升股东合作层次,扩大合作范围,导入标致品牌及系列产品研发平台。
      2003年1月,拥有东风雪铁龙、东风标致两个品牌及未来多个车型系列规划的“新神龙”诞生,产销突破10万辆,首次实现当年盈利10亿人民币。
      2004年1月,神龙30万辆二期工程开工,4月东风标致307下线。
      2005年1月,神龙在行业率先实施成本竞争战略,启动降成本计划。
      2006年3月,旨在提升研发能力的“鲲鹏计划”全面启动;9月,首部《企业文化手册》颁布,10月,导入3号高档车平台,启动第二工厂建设;12月,新的技术中心成立;当年产销突破20万辆。
      2009年11月,神龙第二工厂建成投产,首款高端产品东风雪铁龙C5下线;全年销售突破27万辆,神龙实现17年来的首次经营性累计盈利。
      2010年4月,东风标致408新车交付用户,神龙万众一心,全力冲刺全年40万辆的销售目标。
战略调整  神龙绚丽转身
      2001年,“入世”的大门向中国敞开,处在“襁褓”之中的中国轿车工业,如何与“狼”共舞?面对国际汽车巨头咄咄逼人的竞争与挑战,神龙毅然决然:与其等死,不如背水一战! 
      “神龙要发展,关键是产品。仅靠单一产品包打天下,能维持多久?”刚上任不久的刘卫东通过调研清醒地认识到,原来与东风合作的伙伴仅是标致雪铁龙集团下属雪铁龙公司的一个国际部。“合作层次低,决策隔堵墙……更致命的是后续产品,一片空白!必须从根本上解决新产品的来源问题,否则后患无穷。”
      经过几个月的精心策划和推动,2001年11月,中国入世不久,东风公司与标致雪铁龙集团终于达成战略合作的框架协议;2002年10月,新的合资合作章程及合同在北京人民大会堂正式签署。从此,加快神龙战略调整与变革发展的大幕悄然开启。扩大合作范围,导入标致品牌,引进共用生产技术平台,成立研发中心,以加快推进技术本土化、零部件国产化进程,增资10亿元等,不仅一解燃眉之急,更为神龙长远发展留下了无尽的空间,并奠定和牢固了神龙在东风集团与标致雪铁龙集团两大汽车巨头全球化战略中的地位。
      2003年1月,新的神龙宣告成立,“一个公司、两个品牌”经营管理的新体制、新机制正式运行。在刘卫东的大力推进下,设立了总经理直属的战略规划平台,全面筹划神龙未来发展,制定并公布了2004年至2009年的中长期发展规划,包括了3年的工业化计划、6年的产品发展计划;2004年,神龙“30万辆”二期工程开工,东风标致品牌的首款产品307成功投放,首批120家“蓝盒子”4S店陆续隆重开张;成立神龙技术研发中心,由过去的单一产品引进,转变为引进两个新的共用生产平台(PF1、PF2),确保每年推出一款新产品;2003年产销业绩首次跨越10万辆台阶……一个美好的发展前景,惊喜地呈现在人们面前。
      2006年7月,在两大股东的大力支持下,神龙公司的战略发展又迎来了具有重大历史意义的时刻,决定导入PSA集团生产高档轿车的3号平台,启动第二工厂建设。2006年10月,第二工厂在武汉隆重奠基;2007年1月,以打造“百万辆级动力总成”为宏伟目标的第二工厂襄樊机加工程开工,从此新工厂建设拉开序幕。2009年11月17日,首款高端产品C5成功下线,第二工厂全面建成投产。
      战略调整,使神龙公司迅速从年销5万辆提升到10万辆、20万辆、27万辆,2010年向40万辆目标发起冲击;2009年实现经营性累计全面盈利,不仅沉重的历史债务彻底还清,而且连续4个月银行存款在30亿元以上,财务现金流动,从此由负转正。产能建设提升3倍,产能建设由15万辆提升到45万辆;产品结构全面拓宽,由单一的车型产品结构,拓宽到目前两大品牌的8大车型系列产品,全面建成了覆盖高、中、经济型产品细分市场的技术研发与制造的平台;并形成了C5、408及307、世嘉、新爱丽舍、207四款“三厢+两厢”的“明星产品”格局。
变革创新  神龙厚积薄发
      “神龙没有救世主。要想赢得市场、赢得尊严,只有靠自己、靠变革!”刘卫东及神龙经营团队清醒地认识到。神龙在管理体制、运行机制、发展战略等方向性、前瞻性重大问题上,不断深化改革,不断创新思维,不断寻求突破。
      近年来,神龙大刀阔斧地推进结构性调整和变革创新,实施“一个公司、两个品牌”经营体制,建立起“中间精、两头强”的组织结构,推行A管理、预算管理、PQ365质量管理改善行动、P2+2降成本管理、平台管理、精益管理、战略绩效管理等特色管理模式,不断优化质量与成本控制管理,树立全员的质量与成本意识,实施全员、全过程、全价值链的质量与成本改善行动计划,夯实发展根基,培植竞争活力。
      品牌是产品的旗帜和灵魂,高扬“东风”旗帜是神龙品牌发展的重大选择。通过研究分析,神龙对品牌发展进行了明确定位:“神龙”作为企业商号,重点体现在工业领域和整体企业形象的宣传上;产品宣传、市场推广,主要采用两大母公司的主品牌组合方式,即“东风雪铁龙”等,在主品牌旗帜下衍生的产品为子品牌。为强化“东风”在品牌建设中的主导性作用,在市场营销、网络建设、品牌推广等方面,建立规范标准的实施方案,并对产品的品牌价值、情感诉求、形象标识,及其后续产品在市场定位、宣传推广等环节,进行了整体规划与设计。这一创造性的举措为规划神龙品牌发展产生了深远影响。
      “客户是产品和服务的唯一评判者”。为确保“让客户更满意”落到实处,神龙坚持不断深化质量管理理念、强化全员质量意识、完善质量管理体系、创新质量管理思路、实施目标考核责任制。营销是制约神龙发展的最大“瓶颈”。2001年8月,刘卫东从神龙“青岛会议”破题,加快了建立“目标导向、绩效考核、快速响应”营销管理运行机制与培养“专业诚信、亲切高效”营销队伍相结合的变革步伐,首次引入差异化营销、区域营销、扁平化管理、大力发展网点等全新理念和方法,并进行试点推进;2002年1月,按照“产销分离、独立核算”的模式,调整大区和省级经理部设置,实行扁平化管理,并借助“科尔尼”等专业咨询公司的外脑,梳理再造营销业务流程、精简优化网点布局、强化营销专业培训……2009年实施营销渠道发展新举措,设立营销总监,制订确立营销工作定期研讨会议机制与规则。
      “在融合中规范,在规范中创新”是这些年来神龙克服中法文化差异、注重文化融合的原则。中法管理团队在决策上求同存异,消除偏见与内耗;执行上强调“效率、效果、效益”的统一,调动员工的积极性、创造性,培养合作精神,是加快神龙发展的重要内容。
       2007年,神龙进一步完善、确立了支撑企业永续发展战略体系的十大战略,即品牌战略、产品战略、成本竞争战略、质量领先战略、自主研发战略、工业化战略、供应商战略、人力资源战略、组织与信息化战略、可持续发展战略。由此,神龙展开了实现科学发展、和谐发展、持续发展、雄心跨越的战略线路图。博镭

 
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