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成就未来发展之路_中国信息报
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更新时间:2007年05月15日 00:00:00

成就未来发展之路

——神龙公司创建15周年纪实

    沐浴着中国改革开放的春风,1992年5月18日,神龙公司终于破茧而出,以其自身特殊的方式,探索和推进中国轿车工业的发展。
    穿越世纪的时光隧道,今天的神龙走过了15年的建设发展历程。15年创业,15年巨变,留下了一串坚实而自信的建设发展足迹:
    ——2006年实现产销跨越20万辆,实现销售收入达190多亿元。
    ——自1995年9月第一辆富康车下线以来,截至2007年4月底,累计生产、销售轿车90多万辆,实现销售收入约1000亿元,上缴各类税费120多亿元。
    ——拥有两大品牌,产品不断丰富,结构不断拓宽,规划更加宏伟。由单一的富康车型,发展到今天拥有东风雪铁龙(富康、爱丽舍、毕加索、凯旋、C2)、东风标致(307、206)两个品牌的7个车型系列。
    居危思变  提升合作开创发展新纪元
    其实,神龙15年的建设发展史,始终是一部曲折坎坷与锐意进取相互渗透的奋斗史,更是一部困难与希望、挑战与机遇并存的创业史!“历经磨难、百折无悔”是神龙发展历程的真实写照。
    首先,从1986年的项目筹划、1988年的立项审批,到1990年12月19日签署合资合同、1992年5月合资公司成立,到1993年的开工建设、1998年的一期工程正式竣工投产,前后历时10余年,其间可谓一波三折,充满曲折与坎坷。为此,常有媒体形容神龙是“起了大早,赶了晚集”,又言“先进车型,后手入市”。
    其次,当市场需求旺盛时,神龙轿车项目还处在建设之中;在公务车消费趋之若骛时,由于引进的车型定位于家庭用车,产品和技术超前,“有头不见尾”缺乏传统观念中轿车的气派,市场不领情;当富康988三厢车投放市场时,原本想赶一趟末班车,未料到一场特大洪水,国家严控公车消费,眼看着到手的果实,却与神龙擦肩而过,市场销售严重受阻;当市场需求再一次升温时,公务车消费已从当初的中档经济型向高档豪华型升级,奥迪A6、别克、本田雅阁等车型炙手可热……为此,有业内人士形容神龙是“生不逢时,总在夹缝中挣扎”,又言“一步没赶上,步步赶不上”。
    “不伤胫骨,难知切肤之痛”。只有身临其境,才能倍感“兵临城下,责任如山”的沉重压力和前所未有的挑战。处在中国入世前夜的神龙,如何应对日趋激烈的竞争与挑战,又一次迫切地摆在了神龙的面前!“千头万绪,积重难返,何处破题?”2001年4月,神龙公司总经理重任的交接捧,由张世端传递给了刘卫东。
    “神龙要发展,产品是关键。产品从哪里来?依赖引进,显然不是解决根本问题的办法。”在研究分析跨国汽车公司前十强兼并重组、合纵联横的演变发展进程中,神龙豁然发现,与东风公司合作的伙伴——雪铁龙公司,已经今非昔比。作为PSA标致雪铁龙集团旗下的一个独立的品牌营销公司,雪铁龙在产品研发、项目投资等重大事项的决策权上,已被PSA集团总部牢牢掌控。“合资层次低,决策周期长,市场变化快,企业早晚非关门不可!”刘卫东敏锐地意识到,这个问题解决不好,必将后患无穷。
    2001年11月,东风公司总经理、神龙公司董事长苗圩首次带刘卫东远涉重洋,应邀与PSA标致雪铁龙总裁佛尔兹先生进行首次会晤。此次巴黎之行,是东风公司新一届领导班子7月28日宣告成立后一次攸关全局的重要举措,这时的刘卫东,肩负着双重角色:东风公司副总经理和神龙公司总经理。
    “早就知道你们来的意图了,先谈谈你们的方案吧!”还没等苗总开口,佛尔兹总裁就把绣球抛给了东风。两位总裁相见,虽然文化背景不同,但对中国汽车市场未来发展趋势的预测判断,以及着眼于推进国际化战略合作的处事风格与人格魅力,达到了惊人的相似,“相见恨晚”的感慨油然而生。其实,在东风和神龙研究PSA集团的同时,PSA集团也在密切注视着东风推进国际化合作的新动向,随后双方一拍即合。
    2001年11月15日,北京,苗圩总经理与让•马丁•佛尔兹总裁同时向中外媒体宣布,他们刚刚签署了一项具有战略意义的框架性协议:东风公司与雪铁龙公司的合资,提升为东风与PSA集团的合资,双方共同增资10亿元人民币,最终PSA与东风所持股比相同;成立合资公司的产品研发中心,引进两个新的共用生产平台,导入标致汽车品牌,确立中长期产品发展战略,确保合资公司每年推出新产品,在3—5年内将连续推出五六个新车型;建立两个品牌商务部,分别销售标致和雪铁龙产品,其构架与PSA集团略同,实现“共用平台生产、双品牌经营”的战略。从此,神龙发展开始进入到一个崭新纪元。
    改革创新    激情跨越20万辆新台阶
    在着力解决长远发展大计的同时,2001年以来,神龙坚持以改革统揽全局、以创新加快发展步伐,大刀阔斧地坚持实施和深化推进各项改革创新,产销首次实现三年翻番。
    在单一产品结构的前提下,神龙按照打造“中国家轿第一品牌”和“先做大,然后再做强”的经营思路,通过先后推出“10万元以下”的二厢、三厢富康“新自由人”,在“老三样”车型中,以提高性价比的策略,抢占市场制高点,市场反响强烈,销量快速提升。2002年6月,乘势而上,在北京国际车展上隆重推出的爱丽舍新产品,一经投放,震撼车市,用户持币待购,成为市场上的“火爆之星”,新产品的月销量从2000多辆,快速提升到5000辆左右。通过一系列强有力的举措,2001年实现产销5万多辆;2002年实现产销8万多辆,同比分别增长57%和60%,增幅位居同行业前列,实现利税收入15亿多元,同比增长70%;2003年产销首次越过10万辆台阶,实现了三年翻一番的目标,经营运行质量显著提升。尤其是以神龙为主、联合研发的爱丽舍新产品的成功投放,极大地振奋了精神、鼓舞了士气,坚定了技术创新的信心。
    2004年6月,中国车市在经历了2003年“井喷”式增长后,突然急转直下,滚滚寒流,笼罩车市,搅乱了大多数汽车厂家的阵脚。神龙更是遭遇了2004年的市场“滑铁卢”之战,产销双双下挫。
    面对巨大的压力与挑战,历经磨难的神龙员工没有被困难所屈服,而是拔刀“亮剑”、背水一战:一方面是深化双品牌营销,突破营销瓶颈;另一方面将成本管理确定为经营工作的重中之重,实施全员、全过程、全价值链的成本管理控制,2005年实施了“P2+2”(即实现降成本20亿元,降库存资金占用20亿元)行动计划。由于采取了增收与节约并重、建设与发展统筹“两手抓,两手都要硬”的有力措施,全年实现产销突破14万辆。
    2006年神龙再接再励,提出了“2318”的经营目标计划(即实现产销20万辆、成功投放三款新产品、降成本10亿元、优化提升8项质量指标),经过一年奋斗,这一目标已全面实现,并出色完成了董事会提出的经营利润完成目标。
    励志卓远  开辟永续和谐发展新境界
    2007年,神龙制定了“3318”的经营目标(即实现产销同比增长30%;实现3个新产品的工业化目标;实现P2+2降成本10亿元;全面、突破性地提升8大类质量目标),并将2007年确立为“质量领先年”。
    “年产销20万辆,只是一个门槛,也是一个新的起点。”面对未来中国汽车市场的发展,神龙员工头脑清醒,为此确立了“两步走”的发展目标:第一步是近期目标,力争三年再上一个新台阶,2009年第二工厂建成投产,年产销量将实现30万辆以上;第二步是中长期目标,在确保收益率的前提下,市场占有率力争达到7%以上,实现科学发展、永续发展、和谐发展!博镭

 
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