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一汽丰田成长的奥秘_中国信息报
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更新时间:2007年03月09日 00:00:00

一汽丰田成长的奥秘

———访一汽丰田销售公司常务副总经理王法长
本报记者  张凤宇


    汽车界,提起王法长,可谓无人不知。他18岁就进入一汽,对汽车行业充满了感情,并为之奋斗了37年。在他担任一汽丰田销售公司常务副总经理的三年多来,不仅是一汽丰田高速发展的时期,也是中国整个汽车行业发展最快的时期。中国正快速迈向汽车社会,汽车给中国社会带来的变化正日益显现出来,特别是在全国两会期间,汽车话题成为代表委员们关注的焦点之一,而一汽丰田独特的发展模式,更是引人关注。两会前夕,本报记者专访了一汽丰田销售公司常务副总经理王法长,一探一汽丰田成长的奥秘。
    我觉得一汽丰田目前还是在稳步发展,虽然我们的发展在所有合资汽车企业中最快,但是我们并没有盲目冒进地发展,而且我们从来没有为了完成指标而完成指标,这恐怕是一汽丰田最大的特点
    记者:过去三年一汽丰田取得了50万辆的销售业绩,销量排名也由2005年的第11位上升到了去年的第7位,您如何评价过去三年一汽丰田的成长历程?
    王法长:三年来,中国汽车市场的竞争已经非常激烈,即使是小的失误也可能带来大的灾难和损失。市场规模在快速增长,但是市场情况非常复杂,充满了很多不可预测的因素。在这样的背景下,一汽丰田取得这样的成绩可以说是一种稳健的发展策略。三年前的今天,一汽丰田刚刚成立,三年后的今天,一汽丰田已经拥有八款优秀车型,能够满足从低端到高端的市场需求,年销量达到了22.3万辆,在全国乘用车市场的新车销量排名提升到了第7位,已经开业的经销店数量达到了248家,能够为消费者提供优质、便捷的服务。我觉得一汽丰田目前还是在稳步发展,虽然我们的发展在所有合资汽车企业中最快,但是我们并没有盲目冒进地发展,而且我们从来没有为了完成指标而完成指标,这恐怕是一汽丰田最大的特点。
    记者:您在很多场合都在谈汽车的五个价值,这五个价值对一汽丰田和消费者有什么意义?
    王法长:汽车价值则包括5个方面的内容,它们分别是性价比、故障率、使用成本、二手车残值和服务。性价比应该看安全性、操控性、舒适性同经济性的综合比较。不能看包装,要看内涵。比故障率高,车在使用当中就会给消费者带来烦恼,这个不是价格所能弥补的,所以,故障率的高低也决定了汽车价值的高低。买车的时候,人们往往没有考虑使用成本,以及它和价格的关系,事实上,实际使用成本要比表面的价格更重要。二手车残值,也是很重要的价值指标,由于中国二手车现在还没有真正起来,大家没有直接的感受和感觉,过几年就会有感受。服务也是有价值的,虽然它对商品的价格不能直接反应出来。
    任何一个社会进步和历史变革总得有前驱者。汽车价值论符合汽车行业的发展规律,如果只是拼价格,最后大家可能搞得几败俱伤。我们提出这个观点之后很快就得到了市场反响。现在已经不是一汽丰田一家企业在提汽车价值论,一些企业在广告宣传中为此支付的费用比我们更大,已经起到很好的社会传播效果。对消费者来说,在中国汽车消费市场从非理性消费阶段向理性阶段转型的过程中,中国人对汽车的品牌意识还没有强到那个程度,大家对价格非常敏感。在这种情况下,我们如何让顾客发自内心的认可自己。我觉得要解决这个问题,就要引导客户不能简单地看价格,而要看价值。中国的汽车消费应该转入“价值主导时代”。
    记者:您在去年推出了《二轮定律》这本书,在业内影响很大,能否谈谈这本书的主要思想?
    王法长:中国不缺乏营销理论教课书,但缺乏实战的书,尤其缺乏中国式的营销书。我总结出这些东西,是想给大家提供个思路。
    一家企业仅仅具有“商品力”是不够的,还必须具有“营销力”。实际上,这本书的主要思想就是在探讨经销商如何来提升“营销力”。“营销力”包括7个方面的“力”———销售能力、客户关系维系能力、资金保证能力、价值链增值能力、管理改善和创新能力、企划能力以及公共关系维系能力。到目前为止,我还没有看到任何一个营销专家把营销力概括为7个方面,这确实是个创新。
    排在7种“营销力”之首的“销售能力”包括五大要素,它们分别是集客能力、成交能力、潜在客户的维系能力、大客户的维系能力、市场分析与预测能力。比如潜在客户的维护能力。这些潜在客户分成两个层次。第一个层次的潜在客户是那些已经买了QQ、吉利和夏利的人。我认为他们换车的话,绝对不会再买这些车了,而是可能提升到威驰这种档次。换车往更高档的方向走一下,这是正常人的习惯。既然如此,这些潜在客户什么时候买的车,大概他什么时候能换车,这些客户是谁,我们就必须注意到。如果这些你都不知道,以后他们凭什么换你的车?凭什么到你这个店来换车?而另外一个层次的潜在客户,这些客户是已经来经销店看过但是还没有买车的客户。这些潜在客户关系怎么样去维护?怎样让他来了就不走,走了还能再回来?是我们要考虑的问题。
    我自己的工资不是老板给的,也不是主管或客户给的,而是一汽丰田用户给的。不论到经销店买车还是修车的用户,都应该感谢他们
    记者:我们注意到,在一汽丰田成立三周年庆祝活动中,一汽丰田使用“感恩”一词来做活动的主题,你们是怎么想的?
    王法长:“感恩”一词包含了一汽丰田坚持用户第一的理念、对用户的感激以及如何进一步提高客户满意度的内容,所以三周年的时候,用“感恩”来回报我们客户对我们一汽丰田公司的支持。我自己的工资不是老板给的,也不是主管或客户给的,而是一汽丰田用户给的。不论到经销店买车还是修车的用户,都应该感谢他们。一汽丰田成立三周年,销量达到50万辆,对于用户尤其需要感谢。
    记者:在汽车环保方面,一汽丰田做的是比较好的。比如一汽丰田已经率先推出了混合动力的普锐斯,请问这款车的市场反应如何?您如何看这款车的价值?
    王法长:我们知道,传统汽车工业给社会带来了严重的污染和大量的能源消耗。环保节能是今后汽车行业发展的必然趋势。先进的节能环保车型必然具有广阔的市场空间。我们当初引进PRIUS普锐斯有这样的考虑。
    另一方面,作为汽车行业的企业公民,我们也将推广使用节能环保车型作为自己的目标,让自己企业的发展符合社会的长远利益。所以,我们不但努力销售PRIUS普锐斯,而且在最初引进它的时候,就已开始借助这一世界先进的混合动力轿车进行汽车环保和节能宣传,国内的知名人士比如陆川、徐静蕾、著名摄影家周剑生、清华大学的教授都陆续参加了我们的环保宣传活动。从去年下半年到现在,PRIUS普锐斯获得了很多荣誉,比如新浪的“年度环保大奖”,网易的“最佳环保车型”,《汽车导报》的“金车奖”年度特别奖,《中国汽车画报》的“年度车榜”年度环保车等等。
    因此,尽管PRIUS普锐斯的销量不大,但是它的环保贡献已经得到了中国社会有识之士的普遍认可,这是PRIUS普锐斯与传统车型相比所具有的独特价值。同时,作为汽车领域的一面环保旗帜,它也唤起了更多人重视节能与环保,成为一个充满社会责任感的汽车产品。我们相信在大家的努力下,中国的汽车产品一定可以越来越环保和节能。
    记者:到目前为止,CROWN皇冠被中国汽车技术研究中心评为C-NCAP唯一五星级车型,您认为能够取得这样的成绩主要原因是什么?这样的成绩对一汽丰田具有怎样的意义?
    王法长:全面优秀是CROWN皇冠轿车被消费者公认的特点,它的动力性、操控性、安全性、舒适性等方面都是非常出色的。此次CROWN皇冠取得五星级的成绩是它具有优异安全品质的良好证明。在安全性方面,CROWN皇冠无论是主动安全还是被动安全方面均有周到的考虑。
    在主动安全技术方面,CROWN皇冠轿车全规格标准配置了车身稳定性控制系统、牵引力控制系统、带电子制动力分配装置EBD及刹车辅助系统的ABS系统;可以有效的提高驾驶员的驾驶安全,最大限度的提高行车安全。
    被动安全技术方面,CROWN皇冠全规格标准配置了经过改良后的GOA车身、驾驶席两级式SRS空气囊,副驾驶两级SRS空气囊,带预紧限力式安全带和主动式头枕设计。特别值得一提的是,在同级别车型中首次作为标准配置,导入了正、副驾驶席膝部SRS空气囊。另外在高级别规格中还增加有帘式SRS空气囊等配置,可谓无微不至。在万一不幸发生的情况下,可以最大限度的保护车内人员的安全。
    需要特别提到的是CROWN皇冠所采用的丰田GOA车身。早在2006年2月,我们就和丰田汽车公司在天津进行了REIZ锐志安全碰撞试验,包括政府官员、专家、记者和厂方代表在内近200人共同目睹了碰撞试验。碰撞后的REIZ锐志车头变形,但车门仍能正常打开,驾驶舱框架无明显变化,其安全性能得到了充分验证。这一碰撞试验有力地证明了汽车安全主要在于车身结构,并非钢板薄厚的道理,也验证了丰田GOA车身的高安全性能。皇冠轿车也采用了丰田GOA车身,这是它能够达到高安全性能水准的重要原因。
    事实上,目前一汽丰田旗下的轿车车型如REIZ锐志、PRIUS普锐斯、COROLLA花冠、VIOS威驰都采用了GOA车身,它们的安全水准都很高。因此,这一碰撞试验能够进一步使我们商品的安全性能得到消费者的认可,也使目前的一汽丰田用户更加安心、放心地使用自己的车辆。
    提用户第一,可能大家都是共同的,但是能提经销商第二,地位超出厂家,只有一汽丰田一家
    记者:今年一汽丰田在提高客户满意度方面将着重开展哪些工作?
    王法长:一汽丰田一直提倡诚信服务,建百年老店。我们对此有两大支撑点。一个支撑点就是诚意待人,另一个支撑点就是专业对车的信赖感。诚意待人,就是要抱着感恩的心;专业对车的信赖感则表明,生产企业生产出商品本身必须是一个高品质的产品,这样客户才能对它产生信赖。基于对这两点的认识,一汽丰田非常重视技术,重视提高服务人员的能力和水平。只有服务人员掌握了专业的知识和技能,才能给客户带来更有满意度的销售。我们将积极的推进CRM顾客关系管理,还将努力开展争取CS(顾客满意度)No.1的各种尝试。
    记者:一汽丰田曾提出过“用户第一,经销商第二,厂商第三”的企业经营理念,能否具体解释一下它的涵义?
    王法长:“用户第一,经销商第二,厂家第三”,这是我们一汽丰田所秉承的一个重要精神。在中国市场上,提用户第一,可能大家都是共同的,但是能提经销商第二,超出厂家,只有一汽丰田一家。一般的厂家开经销商大会的时候,最后一个到场的往往是本次会议的最高领导,大家都坐好了,在掌声当中,最高领导到会了才开会。但是在一汽丰田的全国经销商大会不是这样,最先到会场的是我们这些高层领导,包括双方股东,竺延风总经理是我们的董事长,包括日方来的,过去的丰田章男,现在稻叶良睍,包括我们经管会这些人,站在门口两侧,欢迎经销商入场。在开大会的时候我们从来不设主席台,我们从来不坐在主席台上,我们坐在台下,而坐在台下还不坐在中间的位置上,每次我们都坐在一边的位置上,为什么?就体现这种理念:尊重。
    记者:一汽丰田为什么在华南和华东设立分部?分部具有怎样的职能?
    王法长:一汽丰田设立华南及华东分部试点的目的是更好的支援区域经销商的销售工作,协调指导管理当地的销售实施等。
    记者:一汽丰田最近公布了未来三年的发展计划,即2007年26万辆,2008年35万辆,2009年45万辆,差不多每年要增加10万辆,制定这一规划的市场依据是什么?
    王法长:制定这一发展规划主要是基于两方面考虑,一方面,中国汽车市场具有良好的发展态势和巨大的市场潜力,另一方面,我们将在未来几年中继续引进优秀的车型,完善现有车型,并推出更加优质的服务。从销量目标来说实际上是比较稳健的。在2006年我们实现了22.3万辆的销售业绩,2007年26万辆的销售目标比2006年实际业绩多了三万多辆。在2007年我们还将推出COROLLA卡罗拉,因此我们对实现这一规划充满了信心。
    记者:一汽丰田最近也公布了今年年中要上市的新车卡罗拉,那么今年的销售增量是不是主要靠卡罗拉来实现呢?
    王法长:新的卡罗拉本身就是针对中国市场设计的,很多的地方都是根据中国的用户,中国的市场需求而进行的改进,所以新的卡罗拉当中包含了很多中国的要素,它不仅是在中国进行了全球首发,而且是中国版的卡罗拉,并且通过它的首发应该说从中国这里要走向未来,走向全世界。COROLLA卡罗拉也将是2007年中国车市的一款非常畅销的车型,对一汽丰田的销量贡献也将是很大的。
    一汽人更了解中国的市场、中国的国情,中国人的文化的这种内涵,所以我们在合资当中,如果没有一汽人对中国的了解和理解,我想丰田很多的方式到中国就可能会遇到水土不服的问题,就不会发挥更好的作用
    记者:一汽丰田已经成立三年了,您认为一汽和丰田两家企业在企业文化方面有什么相同和不同的地方,在工作中两种企业文化是如何融合的?对我们有哪些收益?
    王法长:一汽集团和丰田汽车公司都拥有很多独特的优势和值得我们学习的地方。
    一汽和丰田合作确确实实是强强合作。一汽集团在中国来说,是成立最早,也是规模最大的汽车企业。一汽走过了50多年的发展历程,有它深厚的文化,而且现在也在为中国自主品牌的发展作自己的贡献。丰田汽车公司在世界上来说也是非常强势的公司,特别是它的销售,有着“销售的丰田”这样的美誉。
    当我们和丰田汽车公司合作的时候,免不了要有一种文化上的差异,要有不同观念的一些冲突。
    举个例子,在2003年我们公司还没有成立的时候,我率领一汽团队到丰田进行了参观。参观之后,丰田的一个常务董事晚上宴请我们。在宴请的时候,他向我们提了一个课题,他说你们来了三天有什么体会?当时我们这个团队的一个部长认为,丰田高层对于我们这么重视,又亲自晚上宴请我们,于是很快回答说,我们通过这三天学习,从理论上过去的认识叫TOYOTA WAY,是丰田之路,他说过去从理论上认识,现在我们在实际的考察当中更深地加深了对它的理解。没想到这个话刚说完,这个丰田常务董事立刻指着他的鼻子说,你才来三天你就更深理解了,我们很多人十几年还没更深理解。
    当时弄得大家很尴尬,我是个团长,我不能让这个尴尬的气氛延续下去,我又给旁边另外一个部长示意一下,另外一个人刚说了两句,又指着鼻子给噎回去了,所以弄得我们当时感到很无地自容的样子,当然我心里也感到确实不舒服。我作为团长,必须缓和这种尴尬局面。我就把话接过来,我说对我们刚才团队回答你的话,我个人认为是对的,因为他们讲的确确实实我认为是正确的。丰田很多好的做法和一汽有很多地方都有相同之处。
    第一,你们工人在进行自我控制,保证产品质量方面给我留下很深的烙印。我看到它的墙上贴了很多这种管理上的模式,就是说工人在操作过程当中,发现工艺或者发现工装,或者发现工艺流程各个方面,如果存在问题的话,他马上把这个问题写出来,把自己认为应该如何改进也写上去,作为工位的其他工友和员工,在他的启发下,也有共识的话,认为你提的对,这点是应该去改进,你提的方法很好,或者是哪点我认为再补充一下会更好,这就是一条合理化建议。在一个元町工厂,一年提的合理化建议是几十万条。在这方面和一汽有相同之处。我在88年、89年的时候在一汽当车间主任的时候,正好是搞出口水箱,不是往第三世界,是往美国这个汽车王国里出口水箱,那不是搞样品,是成批地往那里去出口水箱。在上世纪80年代的时候,我们的机械水平整个工艺各方面相对来说没有现在这么先进和发达,那时候要想保证向美国汽车王国出口水箱,没有产品质量保证是不敢去想的,在这种工装设备相对落后的情况下靠什么?也是靠我们工人的这种自我控制、自觉控制的精神。
    第二,我说在你们倡导客户第一的这个宗旨上,一汽也是这样,一汽也提客户第一。我在一汽轿车工作时,我们创造了管家式服务的服务品牌和管家式服务的几个要素、几个内涵,由于我们创造管家式服务,所以使我们红旗的CSI评价占全国的第二。CSI评价是当时全国增幅最高的一个品牌。当时我把话讲到这儿的时候,我们交谈的气氛完全变了,这个高层领导跟我们说话变得非常和蔼,非常和气,非常亲近了。
    就一汽丰田的两大股东来说,一汽人更了解中国的市场、中国的国情,中国人的文化的这种内涵,所以我们在合资当中,如果没有一汽人对中国的了解和理解,我想丰田很多的方式到中国就可能会遇到水土不服的问题,就不会发挥更好的作用。在今天中国的国土上,在合作当中,我们总结出了站在用户的立场、站在用户利益的最关切的问题上讲述汽车的价值论。所以丰田也是非常认可的。我们现在关系也处得非常融洽。像合资公司处在这种状况,我个人感觉到还是很不容易的。
    记者:能否谈谈您在一汽丰田这三年多的最大感悟?
    王法长:这三年来是一汽丰田在学习、拼搏、创造过程中走过来的。一汽丰田把丰田的一些好的理念和思路,与中国国情相结合,在这个过程当中创立了一汽丰田的管理特色,这对我们是非常重要的。

 
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