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变革调整初见成效   上海大众积极迎战2006_中国信息报
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更新时间:2006年01月17日 00:00:00

变革调整初见成效   上海大众积极迎战2006

    日前,上海大众对外公布了其2005年度一系列市场相关数据。经过一年调整,上海大众全年最终实现28.7万辆的直销成绩,其中12月份销量为3万辆,均位居国内销量第二位。另外,领驭首月销量已经超过7000辆,经销商手中尚有大量订单难以满足需要。元旦期间,上海大众的生产线上仍在加班。
    “大象”在8月转身
    纵观上海大众2005年的表现,8月份无疑是一个重要的分界点。上半年一直低调而关注内部变革调整的上海大众,在“飓风行动”推出后开始快速反弹,市场表现一路稳步提升。即使在“金九银十”开局疲软的9月份,上海大众依旧延续了8月份的强劲增长势头,成为销售榜前三强中唯一保持增长的企业,增幅逆市而上,达到17%。此后,其月销量一直保持在3万辆左右的高位,在JD.Power刚刚出炉的新销售服务排名榜上,上海大众的名次也较上一年跃升了5位。与此同时,令记者和业界感兴趣的还有另一组数据。
    2004年,库存与降价被视为国内汽车市场的两大难题,尤其是库存问题一直是厂家的敏感话题。上海大众经过积极调整,截至2005年12月30日,企业范围内已经消化了96%的库存,几乎相当于零库存。包括全国经销商在内的库存总量,与去年同期相比下降了60%,周转量控制在一个月当量左右。
    基于2005年的上海大众变革的积极成果,面对2006年竞争更加激烈的市场形势,上海大众总经理陈志鑫表示,2006年上海大众的定位仍然是转型和变革年。他指出:“2005年我们成功进行了立足于市场的营销体系变革;建立了以顾客为导向的产品发展机制;对产品系列的定位进行了重新梳理;对内部流程进行了优化和再造,一个健康有效的运作机制已经形成。
    变革的2005
    2005年对上海大众而言的确是充满变革和调整的一年。上海大众公关部负责人指出,2005年上半年上海大众克服了很多困难,在产销一体化变革完成的基础上迅速完成了营销体系根本转变、新产品开发与产品自主研发实力提升、企业文化建设重大转型等三大调整。
    营销体系根本性转变方面最具魄力的举措无疑是上海大众率先对“直销数据”的执著坚持。2005年3月,上海大众率先宣布,以后不会再向经销商压库,而是关注直销,将经销商纳入整个厂家的团队中,通过产品重新定位、企业管理变革以及营销思路变革帮助经销商,共同保持渠道的良性运营质量。
    没有了厂家压货,经销商不再急于抛货,而是转而切实关注谁是最终用户,最终用户究竟需要什么样的产品和服务。于是,生产线开始启动订单生产;市场、营销系统引进的消费者分析模型开始综合各方面的数据,重新分析私人消费者的需求特征、上海大众的产品特点,对旗下所有产品进行重新定位和营销思路的调整。通过年初调整12个分销中心,使其具备了完整的市场、销售、服务、网络管理功能,实现了上海大众总部通盘管理与区域市场差异化即时响应的贯通。
    2005年8月份,基本完成各项变革以及经销商网络调整和产品重新定位的上海大众推出飓风行动,明确指出上海大众全面转向私人市场,以直销为驱动力,基于市场、基于用户。当月销量实现2.28万辆,9月销量保持增长,实现2.67万辆,直至年底实现月度直销3万辆的业绩。
    与此同时,上海大众的产品开发能力也得到了一次硬考验。11月,上海大众新车PASSAT领驭上市,首月实现终端实际销售过7000辆,而经销商手中尚有几千辆的订单待满足,市场求大于供。元旦期间全国放假,上海大众的生产线却加班三天。首批试车的媒体专业人士也明确表示,领驭代表了目前国内产品研发的最高实力,是目前国内厂家独立改款的最成功车型。此外,在全国企业自主开发体系建构管理创新成果评选中,上海大众获得了上海创新成果一等奖、全国二等奖,是国内汽车行业唯一获奖企业。
    在以公务车为主的国内市场形势下,上海大众形成了以产品为导向的企业文化,更多的关注产品本身。2005年10月,上海大众整合销售服务、售后服务、二手车业务、汽车金融业务以及辅件业务和俱乐部6大支柱体系,率先推出国内汽车行业首个大服务品牌“Techcare”,让用户在选购、使用过程中后顾无忧。
    目前,在上海大众,既有的变革管理工作和营销创新依旧进行。与此同时,“斯柯达”项目也已经渐渐展开。2005年11月一纸联合声明以温家宝总理和捷克政府共同见证的形式再次将斯柯达落户上海大众的消息纳入到公众视野中。
 
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