版面导航:| 新闻资讯 | 统计导刊 | 数说民生 | 经世导刊 | 行业看台 | 汽车时代 | 周末副刊 | 数苑观象 | 地方经济 | 新月刊 |
| 区域观察 | 经济观察 | 城市经纬 | 企业统计 | 艺苑大观 | 观点集粹 | 县域经济 | 调查月刊 | 特色产业 |
  重点栏目:| 今日评论 | 潘璠视点 |
机制融合乃混改成败关键_中国信息报
当前位置:[经世导刊] →返回首页
更新时间:2019年01月30日 08:58:59

机制融合乃混改成败关键

■ 陈灏 

    在国企改革领域,“混改”无疑是近年的热词。据调查,许多企业有实施混改的意向,却又拘泥于股权的分配,出让多了怕丧失对企业的控制权,出让少了社会资本没兴趣,导致举棋不定。
    在这几年的混改实践中,各种股权结构都有成功的案例。枣矿集团、沙钢集团、马钢集团三家企业按照36∶32∶32的股权结构,对枣矿旗下焦化项目进行混改组建的盛隆化工,如今已顺利运营15年,资产升值20多倍;山钢集团与民营企业永锋集团各持股50%的山东钢铁集团永锋淄博有限公司,混改之后迅速扭亏;社会资本持股在30%以下的成功混改案例更是不胜枚举。
    实施混改的国企都面临这样或者那样的问题,但每家企业的情况不一样,适合的混改路径也不一样。有的企业是股东实力不足,引入合适的股东可以减轻负担、做大市场;有的是激励机制不足,对关键岗位或者科研团队进行股权激励可使企业焕发活力;有的是股东专业性不强,引入产业链相关企业能提高企业在专业领域的竞争力……更多企业是多种问题交织,因而在合作对象选择、股权分配等问题上不能一概而论,必须“一企一策”。有意向实施混改的企业,不必落入股权的窠臼。
    混合所有制不是股权的简单拼接,股权意义上的混改只是第一步,更重要的工作是推动治理体系从“稻草人”走向“实体人”,实现国企民企机制取长补短,并进行生产组织流程、管理机制、商业模式等领域的再造,从而推动企业真正按照市场规律运营。
    以盛隆化工为例,三家股东中有两家国企、一家民企,两家国企之间也有不同的利益。每年一次的股东会决定企业的重大事项,三家股东都会“吵”得不可开交,然而最终的决策结果却最符合市场规律。在企业内部,盛隆化工引入沙钢的运营机制,董事会、监事会、经理层各司其职又相互监督,构建了灵活高效的运营机制。
    永锋淄博的脱困也有异曲同工之处。这家企业曾因国企机制下的机构臃肿、人浮于事而连续亏损。民营资本进入之后,首先在“三项制度”(劳动、人事和分配)上下功夫,实现“人员能上能下,收入能高能低”,企业迅速走出困境。
    类似的股权结构下,成效不彰的也不在少数。正如一位专业人士所言,混改并非“一混就灵”,有民企“帽子”也不一定有效率。机制不改,股权结构怎么设计都是白搭。
    除了混改企业层面的机制改革,股东的积极作为对混改企业的发展同样至关重要。混改企业是股东的投资对象而不是附属品,国有股东如何克制住控制和干涉的欲望,以“管资本为主”的导向来管理股权而非管理企业,也很大程度上决定混改的成败。
    在混改企业的经营上,股东不妨学会“当甩手掌柜”,赋予企业足够的自主权;在企业需要时,做好“积极股东”,既要充分行使股东权利对重大决策进行把关,也要将自身利益统一到混改企业的发展上,从人力、智力等方面“扶上马,送一程”,从而推动混合所有制改革有效落地。

 
[近期推荐]
· 眼前困难时 须向长远看
· 稳中有进 提质增效
· 中共国家统计局党组召开...
· 国家统计局党组召开会议...
· 经济运行稳中有进 发展质...
 
[联系我们]
中国信息报记者名录

新闻热线:(010)63376728
广告热线:(010)63376800
发行热线:(010)63376723
举报电话:(010)63376713

中国产业报协会
产业报行业报新闻道德委员会
举报投诉电话:010-65573925
举报投诉邮箱:xwddwyh@126.com

报社简介 | 广告刊例 | 投稿信箱 | 记者名录 | 新闻记者证管理办法 | 报刊记者站管理办法 |
通讯地址:北京月坛南街57号国家统计局中国信息报社 邮政编码:100826
网址:http://www.zgxxb.com.cn 中国信息报社版权所有
京ICP备06043878号-2