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中原之子:大写医疗改革中的“三门峡模式”_中国信息报
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更新时间:2009年07月20日 00:00:00

中原之子:大写医疗改革中的“三门峡模式”

——访河南省三门峡市中心医院院长梁智斌
□ 宋华  朱永军

庆祝建国60周年——中国医疗改革与发展系列调研报告

    伴随着我国医疗改革的风雨前行,宛如一幅气势恢宏、波澜壮阔的时代画卷,祖国的大江南北、长城内外,一批志存高远、植根沃土以大刀阔斧、执着奋进的改革巨笔不断抒写激情乐章的改革家们正在悄然崛起!2000年9月,随着“病人选择医生”就医模式在河南省的率先实行,三门峡市中心医院正成为中国医疗大改革这个时代耀眼的新星,再度成为媒体和社会关注的焦点!
    医改改什么?到底怎样改?显然,这个问题目前已是大众关心的热门话题,虽然对此的看法众说纷纭,莫衷一是。但无论如何,医改要实现的重要目标之一就是要解决老百姓的看病难、看病贵问题,构建和谐的医患关系。多年来,以梁智斌院长为代表的三门峡市中心医院领导集体锐意改革,大胆探索,根据自身实际走出了一条独具特色的“三门峡模式”医改之路。时下,当地百姓正津津乐道该院医改带来的多种实惠,尽情分享医疗大改革中的“三门峡模式”给他们带来的雨露阳光。
梁智斌新政与“三门峡模式”
    什么是医改中的“三门峡模式”?在人们看来,多年热议的医改“三门峡模式”,实际是外界对三门峡市中心医院一系列医改举措所取得辉煌成就的一种社会评价,也是对该院医改成功经验的一种肯定和总结。
    要想解读医改中形成的“三门峡模式”,就必须走近“峡市”中心医院人,更要走近这场医疗改革的发起人、全国优秀医院院长、三门峡市中心医院院长梁智斌先生。
    初识梁智斌院长,给人留下的印象是深刻的:与其说他是一位院长,一位管理者,倒不如说他是一位学者,一位绅士。平易近人的风格,儒雅谦和的气质,让人感到不仅没有初见时的一丝陌生,反到觉得一见如故。
    梁院长告诉说,如今的三门峡市中心医院已是豫西金三角地区规模最大的惟一一所集医疗、教学、科研和院前急救为一体的市属公益性综合“三级”医院。然而,在2000年6月,当他走马上任三门峡市中心医院院长之初,所面临的形势是异常艰难的:陈旧的经营理念,薄弱的内部管理,滑坡的医德医风,落后的医疗设施等一系问题都严重制约着医院的进一步发展。怎么办?刚刚上任不久的梁智斌院长陷入了深深的思考,感觉到自己身上的担子是如此沉重!
    经过大量的调研和反复思索,梁院长认为,只有改变落后的管理水平,大胆进行医疗体制改革,以强者的身份直面日益竞争激烈的医疗市场,才能带领医院快速发展,为百姓提供良好的就医环境。为此,以梁智斌院长为代表的院领导集体决定按照市场经济的发展方向,借鉴企业的管理模式对该院进行大刀阔斧的医疗改革。
    于是,一场史无前例的改革便在三门峡市中心医院拉开了帷幕。
    然而,医改改什么?到底怎样改?这一大众关注的棘手问题同样摆到了院长梁智斌的面前。
    2000年9月,梁智斌准确抓住全国医疗改革这一有利机遇,在河南省卫生系统率先开展了以“病人选医生”为核心的医疗体制改革,对医患关系从根本上进行调整。不久,“病人选医生”就医模式所带来的良性互动效应便很快显现出来。一些患者深有感触地说,过去我们来看病,感觉医院真是“门好进,脸难看啊”!有些医生板着脸,好像我们欠他债似的,现在的情况变了,我们可以自主选择医生了,真正由被动变主动了。
    不仅如此,为确保这一改革措施取得实效,该院还配套推进了用人体制、分配机制等方面的改革。对人事“铁交椅”、分配“铁饭碗”进行了大胆的改革,以绩效工资制取代传统的档案工资制,高职低聘、低职高聘,人事代理的实施,打破事业单位长期以来沿用的用人终身制,把个人的收入与其工作数量和质量挂钩,上不封顶,下不保底,使医院建立起“人人是市场,人人被人选”的竞争机制,极大地调动了职工的积极性。这一经验,已被河南省卫生厅作为典型在全省推广,为河南省医疗改革带了头,摸清了路。
    为了彻底改变社会上对医院服务不满意的状况,2002年初,该院率先在三门峡市开展创建“百姓放心医院”活动,医院以“四个工程”(服务工程、技术工程、价格工程、环境工程)为内容,推出了“延时工作制、明明白白看病、服务到床头、清清楚楚花钱、选择治疗方案”等五项服务举措。号召全院职工彻底转变服务理念,建立以病人需求为第一的新的运行机制,实行“无节假日医院”、“门诊单项划价制”、“知情签字”等制度,实施了ISO9000质量认证、ISO14000环境认证,推出特困下岗职工就医优惠政策,这些举措的实施,方便了病人,尊重了患者,深受社会好评,2005年度获得“全国百姓放心示范医院”称号。
    作为院长,梁智斌深知,现代医疗不仅要有现代化的技术,而且要有现代化的设备。为此,几年来,该院投入近千万元更新购置医疗设备。特别是2000年3月起,实施利用以色列政府贷款2000万元,引进了核磁共振、ECT、大C臂等世界一流医疗设备,明显提高了医院的诊疗水平以及社会效益和经济效益,为此,梁院长也被同行称赞为“敢吃螃蟹的人”。
    为了给全市人民提供更加优质的医疗服务,该院积极实施借脑工程,加大科技兴院和人才培养力度,积极开展新业务、新技术。多年来,梁智斌始终把人才建设摆上医院振兴的首要位置,采取“内培”与“外引”并重的措施,大力加强人才建设。1999年至今,投资200余万元,派90余人次长期进修,120余人次短期进修,形成了适合医院发展要求的人才梯队,全面提高了医院的医疗技术水平。
破解“看病难、看病贵”难题
    梁院长说,通过大量调查、讨论,他们发现,地市级医院病人的“看病难”问题主要表现在“看病乱”和“看病慢”。科主任出诊时间不能保证,使得病人找不到对症治疗科室、找不到合适的医生,造成忙乱;而“看病乱”和“看病慢”则是有的工作流程繁琐或者由于医技科室拍片、化验等报告单不能及时送达,使医生不能及时做出诊断等原因造成的。
    医院“看病贵”问题则主要反映为,物理检查少,导致的滥检查、不合理检查以及由于抗生素使用不规范,增加了老百姓医疗费用。
    通过大调查、大讨论,他们发现了问题的症结所在。为此,该院采取“五确保、四强化、三规范、二公示、一增加”的措施,切实解决群众看病难、看病贵的问题。(一)“五确保”使病人看病顺畅:确保专家坐门诊,副高级以上专家专科门诊出诊率大于60%;确保首诊医师负责制,坐诊医生必须等所诊治的最后一名患者走后才可离开诊室;确保每日上午门诊部、财务科、药剂科有一名主任在门诊大厅各窗口巡视,及时解决出现的问题;确保医保病人看病流程畅通,实行门诊医保窗口一站式服务;确保急诊病人检查等一路绿灯,对急诊病人实行“绿色标识卡”。(二)“四强化”提高医院管理质量:强化技师下病房制,病房大型及特殊检查实行预约;强化医技为病人主动服务的意识,门诊增加专职人员在重点部门负责送检病理标本;强化弹性工作制,在高峰期医技科室及时调配人员满足病人需求;登记、分诊工作人员要走出窗口,为病人实施发号、排队、宣教服务。强化规范用语制度,在全院各部门严格实行不同岗位规范用语,使患者如沐春风、满意而归。(三)“三规范”限制医生滥用权力:规范合理用药,规定临床科室抗生素使用率,门诊控制抗生素使用率;规范各级医生对抗生素使用权限;规范大型检查项目。(四)“二公示”加强对医生监督:在医院内,一是实行“双十”公示,对抗生素使用量前十名、抗生素使用人的前十名实行院内公示;二是实行检查阳性率公示,对每个坐诊医生开具的大型设备检查阳性率实行季度公示制。(五)“一增加”为病人提供就医指导:在医院网站上,增加“你问我答”医患交流栏,对患者提出的问题给予及时答复,方便患者寻医问药。
开展“医患沟通”,建立和谐关系
    据梁院长介绍,医院的服务好不好,还是患者说了算;医院工作做得好与坏,要靠群众来评判。从2007年起,该院实施了“医患沟通制度”,开展“病员、医护面对面公开评议”活动,每季度通过电话随访,专门召集出院后对医院有不满的病人,医院为其报销交通费,请到医院坐到主席台上,与医院管理者面对面沟通、交流,对于患者提的意见,医院虚心接受;对于患者对医院所提的建议,医院表示感谢。每次“面对面评议”都是热闹非凡,评议会结束后医患之间感觉彼此心更进了一步。医院还采取多种方法进行评价互补。门诊病人可以轻松便利地直接通过触摸屏电脑进行评价;医院每天对20名余名门诊患者随机发放调查问卷表评价;党委办公室专人每天利用4个小时在住院处,对上午出院的病人进行满意度调查。信息科一周内通过信件和电话两种形式随访出院病人,对回信和电话中患者提出的意见、建议及时汇总通报,并给予表扬或处罚。医院每季度把病人满意度公布在院务公开栏中。
    为了加强医、护、患三方面沟通,该院规定:医生对新入院病人诊断时,与患者交谈时间不得少于10分钟;护理人员每天要到患者床前进行5分钟以上的健康宣教;护士长对新入院病人实行首尾负责制,即:每天上班、下班前看望新入院病人,了解其需求,听取意见和建议;落实医生“三三查房”制,使病人每天都能见到自己的管床医生。院长梁智斌在“三三查房制”的基础上,对科主任、医生提出“二六二”查房方法,即:查房时与患者感情交流2分钟,查病情6分钟,健康宣教2分钟。通过这些沟通交流措施,拉近了医患距离,使患者更加放心满意。
更新传统理念,变管理为服务
    梁院长认为,观念改变行动,思路决定出路。因而,他要求该院职工必须彻底改变计划体制下的“官僚”作风,更新服务理念,变“管理病人”为“服务病人”,并形象地将其实行的“人性化”服务称为“进门、过桥、看星星”。
    “进门”是指实行门诊一条龙服务。该院专门成立了由14人组成的服务中心,在门诊大厅设立咨询台,平均每天免费为300余人测量血压并提供专门记录血压的小卡片。门诊大厅提供各种宣传册子10余种,并24小时为患者提供免费导诊服务,为老弱病残者提供全程陪诊服务;承担在中午和晚上病人所需的化验、取药、陪检、危重病人抢救送血等工作,实行一条龙服务。在导医过程中,经常有一些偏瘫等重病人,虽然患者感受不到导医人员的微笑,但他们依然像对待常人那样和患者进行交流,微笑。有一次,导医人员在护送一位脑溢血病人途中,病人将大便拉在担架上,导医人员毫无怨言,将病人送至科室后将担架清理干净,家属非常感动。为方便患者自购药,医院在门诊大厅设立OCT药房,安排一名专职药师,免费为病人提供用药咨询。
    “过桥”是指开展“健康金桥”特需服务。该院各科室根据各自围绕患者需求,开展“健康金桥”特需服务,为患者量身定制服务内容。如:骨科半月一次的“健康话疗”、呼吸内科的“特需服务”、肿瘤科的“康复俱乐部”等多种多样的服务项目的开展,不仅为患者提供了良好的服务氛围,也拉近了医患距离,赢得了病人的赞誉。肿瘤科在中秋节请新老患者欢聚一堂,共庆中秋佳节,护理部主任亲自参加并表演节目,患者与护士共同演唱“爱的奉献”,患者代表向医护人员献花表达谢意,一位食管癌晚期病人激动的流下眼泪说:“有了这一次健康金桥活动,我死都不会忘记。”
    “看星星”是指开展评选“星级服务病区”和“服务之星”活动。该院从服务、技术、环境三个方面在18个病区开展了评选“星级服务病区”活动,已有五个病区被评为“三星级服务病区”。科室采取病人说了算,医生护士作评判的方式,从科室选出了服务之星,共评出技术之星、服务之星、宣传之星50余名,每人除给予物质奖励以外,并组织一次外出参加学习考察的机会,评出三星级病区5个,奖励1000元;二星级病区3个,奖励500元,并授予相应的星级牌匾挂于护士站,向患者公示接受监督。
    他们的服务,点点滴滴、琐琐碎碎,讲究的却是一个实在。因为实在,那些点滴和琐碎,也就成了颗颗闪闪发光的珍珠。患者脸上的笑容和一面面饱含真挚谢意的锦旗,就是群众对“峡市”中心医院人最好的奖励!
“三门峡模式”的样本意义
    三门峡市中心医院医疗改革的成效到底怎样?“三门峡模式”是否具有样本意义?这种模式的“根”在哪里,“本”又在哪里?解读一种模式,观察一种现象,不仅要看过程,更要重结果。
    如今,三门峡市中心医院已拥有万元以上医疗设备230台(件),价值1.2亿元以上。编制床位730张,固定资产2.1亿元,职工1000余人,其中专业技术人员512人,硕士研究生8人,高级职称80人,中级职称260人,年门诊量30万人次,年收治住院病人1.5万余人次,年收入1.2亿元。一栋高26层,总投资2.5亿元,建筑总面积4.8万平方米,设计床位800张的新病房楼正在建设之中。
    触摸这些数字的温度,咀嚼这些数字的滋味,掂量这些数字的分量,细看这些数字的颜色!它不是苍白的,它已经像血脉一样渗透到了“峡市”中心医院人的生活;它是充满活力的,每一天都在奔腾歌唱,在为我们的改革和未来歌唱!
    在河南省医改及全国医院工作交流会上,梁智斌,这位全国优秀医院院长豪情万丈、气宇轩昂,他以一个中原之子对医疗卫生事业的无限热爱和一位医院领导者的科学精神,抒发着新时期的医院改革思想,迸发着大民族、大中国、大时代的伟大力量!
    由于一系列根本性医疗改革举措的施行,使得三门峡市中心医院在近年发生了巨变,取得了丰硕的改革成果,在卫生领域引发了强烈的震撼,《医药卫生报》、《河南日报》等多家主流媒体给予了广泛报道,全国有300多家医疗机构前来参观学习。为此,该院也先后获得了“住院医师规范化培训基地”、“省级卫生先进单位”、河南省“双十佳”医院等殊荣,通过了河南省“二级甲等”医院的评审验收,被联合国儿童基金会、世界卫生组织、国家卫生部授予“爱婴医院”。2001、2002年连续两年在全省“百项指标考评”中获得同级医院综合评比第1名;2005年获得“全国百姓放心示范医院”称号;2005、2006、2007年连续三年在河南省卫生厅组织的全省52所“三级医院”医院管理年活动检查评比中,均取得了前7名的优异成绩。
    其实,“三门峡模式”之所以能引起外界广泛关注,并不在于“三门峡模式”本身,一个很重要的原因就在于“三门峡模式”的本质内核和峡市中心医院人精神对我国医疗改革特别对中西部地区的医疗改革具有启迪和样本意义。就改革之前的现状而言,像我国大多数地区一样,三门峡市中心医院既缺少资金设备,也缺少人才技术。但最关键的是,以梁智斌院长为代表的峡市中心医院人不缺少创新发展的思路和不甘落后的改革精神。因此,我们可以说,医改中的“三门峡模式”就是“峡市中心医院人现象”,“三门峡模式”的本质就是峡市中心医院人的精神内核,是峡市中心医院人的改革精神、社会责任感和敢为天下先的创新意识。透过“三门峡模式”,我们不难发现,一个地区的发展关键是人的问题,而人的问题关键又是观念的问题。从“三门峡模式”的本质,再看“峡市中心医院人现象”,峡市中心医院的发展无不体现了改革先行的精髓,观念转变的力量。因此,我们要用新观念、新思维引领主流民意,打破沉闷的僵局,搅活一潭死水,找准改革发展的突破口,并以此来激活内在能量,荡涤传统观念的痼疾,使卫生系统的肌体产生新的裂变,从而实现医疗体制改革的跨越式发展,这就是“三门峡模式”的本质和奥秘,也是“三门峡模式”的样本意义之所在。

采访手记
    在一定程度上讲,院长梁智斌和他领导的三门峡市中心医院并不仅仅是制造了大时代中国一所医院改革发展的样本,它还具有更深厚、更浓郁的思想内涵。三门峡市中心医院在很大程度上也并不仅仅在于树立了我国医疗改革和优质服务的一面旗帜,它还承担了更多更重的时代使命与社会责任。
    当存在变成了一种责任,当精神和谐于实践与思维之中,院长梁智斌和他领导的峡市中心医院人,忘却的是那些名与利的角斗,在峡市中心医院人的视角与视野里,只有对社会、对时代、对民族医疗卫生事业的一腔赤诚。
    “未来掌握在自己的手中,手和臂就是杠杆,雄心在自己的胸中,心就是支点;脚比路长,心比山高,情比海深,爱无界限;先做病人的亲人,再做病人的医生,带着感情下病房,想着患者开处方,一切为了病人、为了一切病人、为了病人的一切”,这就是峡市中心医院人最朴实的语言。
改革人物档案
    梁智斌,男,1960年1月出生,汉族,中共党员,河南省三门峡市中心医院院长、党委副书记,毕业于南京大学,硕士研究生学历。工作经历和职务:洛阳地区防疫站工作;三门峡市预防保健中心办公室副主任;三门峡市卫生局防疫科副科长;三门峡市卫生局办公室主任;三门峡市中心医院副院长;三门峡市中心医院副院长、党委副书记;2000年6月至今,任三门峡市中心医院院长、党委副书记。受奖励情况:1987年由三门峡市劳动人事局给予记功奖励;2002年由中华医院管理学会授予“全国优秀医院院长”;2003年2月获得三门峡市五.一劳动奖章;2003年7月被河南省委、省政府表彰为“抗击非典英模”;2005年被国际名人交流中心评为世界杰出人才。


 

 
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